TPM作業(yè)長的經(jīng)營管理目標(biāo)

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成本是企業(yè)生產(chǎn)每個(gè)單位產(chǎn)品所需的費(fèi)用。企業(yè)生產(chǎn)中所發(fā)生的費(fèi)用都以各種形式分?jǐn)偟矫考a(chǎn)品上。產(chǎn)品成本低，產(chǎn)品價(jià)格就低，就容易銷售出去，利潤率高，就能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)。
一般來說，產(chǎn)品成本由人工費(fèi)用、原材料費(fèi)用、半成品費(fèi)用和設(shè)備費(fèi)用（通常包括設(shè)備的折舊費(fèi)、保養(yǎng)費(fèi)、修理費(fèi)及運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)）組成。

TPM對(duì)點(diǎn)檢作業(yè)的要求

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定點(diǎn)——要詳細(xì)設(shè)定設(shè)備應(yīng)檢查的部位、項(xiàng)目及內(nèi)容，做到有目的、有方向地實(shí)施點(diǎn)檢作業(yè)定法——對(duì)檢查項(xiàng)目制訂明確的檢查方法，即是采用“五官”判別，還是借助于簡(jiǎn)單的工具、儀器進(jìn)行判別。定標(biāo)——即制訂標(biāo)準(zhǔn)，作為衡量和判別檢查部位是否正常的依據(jù)。 　　

TPM點(diǎn)檢定修制特點(diǎn)

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從嚴(yán)格周期修理制度發(fā)展為以狀態(tài)為主的項(xiàng)目修理制度。每個(gè)項(xiàng)目雖然也有周期，但僅供參考。主要依據(jù)設(shè)備狀態(tài)來確定修理時(shí)間和內(nèi)容，防止過維修或欠維修。點(diǎn)檢的精華在于通過對(duì)設(shè)備的檢查診斷，從中發(fā)現(xiàn)劣化傾向性的問題，來預(yù)測(cè)設(shè)備零部件的壽命周期，確定檢修項(xiàng)目及備件、資材需用計(jì)劃，提出改善措施，以便對(duì)癥下藥，消除劣化，使設(shè)備始終處于穩(wěn)定運(yùn)行狀態(tài)。

TPM推行點(diǎn)檢定修制的必要條件

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設(shè)備點(diǎn)檢定修制活動(dòng)中有許多復(fù)雜的技術(shù)問題，如設(shè)備維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制訂，重大故障的原因診斷，調(diào)查分析及修復(fù)方案，各大設(shè)備的改善方案及復(fù)雜工程項(xiàng)目的施工技術(shù)方案等，單靠點(diǎn)檢維修是不可能完成的。因此，必須建立一支經(jīng)驗(yàn)豐富、水平較高的技術(shù)隊(duì)伍作后盾。另外，點(diǎn)檢維修人員的技術(shù)業(yè)務(wù)和檢修質(zhì)量的提高，也需他們的帶動(dòng)指導(dǎo)。

TPM從5S到8S管理

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5S到8S管理堪稱為最基礎(chǔ)的管理項(xiàng)目。我們常將臟亂和質(zhì)量低下、管理落后聯(lián)系在一起，如果將5S的精髓和做法，付諸于行動(dòng)，并強(qiáng)化員工的品質(zhì)意識(shí)中，從而使企業(yè)徹底消除臟亂，員工養(yǎng)

TPM設(shè)備點(diǎn)檢五層防護(hù)線

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與上述“三位一體”（日常點(diǎn)檢、定期點(diǎn)檢、精密點(diǎn)檢）相協(xié)同的技術(shù)診斷和傾向管理。無論上述何種點(diǎn)檢中發(fā)現(xiàn)異常，必要時(shí)都可以使用技術(shù)診斷的方法探明因果，為決策提供最佳處理方案或控制缺陷的發(fā)展，同時(shí)對(duì)重要部位或系統(tǒng)確定傾向管理項(xiàng)目。技術(shù)診斷可不斷地記錄動(dòng)態(tài)指標(biāo)，作出曲線，做到一有異常立即發(fā)現(xiàn)，為傾向管理提供依據(jù)。因此，技術(shù)診斷和傾向管理是點(diǎn)檢管理的重要組成部分，是確定設(shè)備狀態(tài)的依據(jù)，是防止設(shè)備事故發(fā)生的第四層防護(hù)線。

TPM設(shè)備點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)的分類

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部位與項(xiàng)目。凡A、B類設(shè)備的重點(diǎn)部位，即被列為預(yù)防性維修檢查對(duì)象，設(shè)備可能發(fā)生故障或劣化的地方，如滑動(dòng)部分、回轉(zhuǎn)部分、傳動(dòng)部分等，通常把這些部分的大分類填入“部位”，小分類填入“項(xiàng)目”。點(diǎn)檢內(nèi)容。點(diǎn)檢十大要素：壓力、溫度、流量、泄漏、給油脂狀況、異音、振動(dòng)、龜裂（折損）、磨損、松弛等作為點(diǎn)檢診斷的內(nèi)容。 　　 　　

TPM科學(xué)確定設(shè)備點(diǎn)檢的內(nèi)容

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確定點(diǎn)檢周期的基本依據(jù)是確保設(shè)備在每個(gè)周期間隔內(nèi)，設(shè)備不會(huì)由于不可控因素的出現(xiàn)而導(dǎo)致設(shè)備狀態(tài)發(fā)生突變。設(shè)備的這種狀態(tài)的持久性構(gòu)成了設(shè)備的自穩(wěn)定能力。但不同的狀態(tài)，其自穩(wěn)定能力不同。把握不同狀態(tài)所具有的自穩(wěn)定能力是制定狀態(tài)監(jiān)測(cè)周期的基本依據(jù)。點(diǎn)檢員要在工作過程中，不斷提高素質(zhì)，積累經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)運(yùn)行、維修兩方面根據(jù)經(jīng)驗(yàn)及設(shè)備故障發(fā)生狀況等，對(duì)項(xiàng)目周期進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?、完善，摸索出最佳的點(diǎn)檢項(xiàng)目周期。

TPM設(shè)備定修策略

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設(shè)備分類是設(shè)備定修策略的基礎(chǔ)工作，一般按A、B、C三類進(jìn)行劃分，是對(duì)發(fā)電生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一臺(tái)設(shè)備進(jìn)行界定，界定的方法是根據(jù)該設(shè)備的重要性和對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的影響。分類原則如下：A類設(shè)備是指該設(shè)備損壞后，對(duì)人員、電力系統(tǒng)、機(jī)組或其他重要設(shè)備的安全構(gòu)成嚴(yán)重威脅或直接導(dǎo)致環(huán)境嚴(yán)重污染的設(shè)備。

TPM季度、月度、日點(diǎn)檢計(jì)劃的制定方法

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維修管理部門根據(jù)年度定修計(jì)劃和季度定修計(jì)劃，提前48天，編制月度定修計(jì)劃征求意見稿，征詢意見后編成初步方案，并于月前18天在機(jī)動(dòng)科長例會(huì)上進(jìn)行討論，生產(chǎn)部門計(jì)劃科長也參加，一次修改定案，隨總廠月度生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)，并分送給有關(guān)檢修部門和點(diǎn)檢管理部門。由于月度定修計(jì)劃表是匯總各廠定修計(jì)劃和作業(yè)線停機(jī)的全部工程計(jì)劃，所以還應(yīng)包括維修施工以外的其它施工。 　　

TPM“5S”指導(dǎo)下的集約化管理

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如案例中所說，山西晉東前期導(dǎo)入了ERP系統(tǒng)，基于ERP系統(tǒng)開展“5S”活動(dòng)就如魚得水，相得益彰。而“5S”活動(dòng)是圍繞產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程開展，并且前延后伸直至產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，最大限度提升顧客滿意度。這樣優(yōu)化的專業(yè)管理，完善工藝、質(zhì)量、設(shè)備、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、安全等專業(yè)管理保證體系，使其協(xié)調(diào)有力，最大限度地發(fā)揮職能。另外，山西晉東也加強(qiáng)過程控制，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，嚴(yán)格執(zhí)行產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。特別是執(zhí)行工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)如擠出復(fù)合產(chǎn)品的剝離強(qiáng)度、印刷產(chǎn)品的色度偏差、鍍鋁薄膜的厚度等等，要做到“事前控制”。因?yàn)檐洶b產(chǎn)品

TPM的思想和方法

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TPM思想需要一提的是，作為一個(gè)小組領(lǐng)導(dǎo)，要有良好的素質(zhì)，應(yīng)能經(jīng)常聽取別人的意見，不以領(lǐng)導(dǎo)者自居，將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于人，要能不斷學(xué)習(xí)不斷吸收新的知識(shí)和技能，有向新的工作挑戰(zhàn)的勇氣，也不居功自傲，并保持一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的自信心，這樣才能有效的對(duì)組員施加影響，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，共同把工作搞得更好。

如何在日本體驗(yàn)TPM

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在以生產(chǎn)為中心的TPM活動(dòng)中，車間管理也出現(xiàn)了新變化。車間實(shí)行直線制、集權(quán)管理，不同于中國車間的直線職能制管理方式。生產(chǎn)計(jì)劃、人員配置及調(diào)控都由一把手負(fù)責(zé)，一把手指揮生產(chǎn)的依據(jù)主要靠生產(chǎn)部下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃。在人員的調(diào)配及使用上，人事科只作總量控制，車間三分之二的工人依生產(chǎn)需要分別由工段長、科長調(diào)配，人員基本上是流動(dòng)的。工廠對(duì)于日常慣例工作進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，科長、工段長、班長每天只需按標(biāo)準(zhǔn)化表格中的工作內(nèi)容做工作，之后加以確認(rèn)即可，日本人稱之為點(diǎn)檢工作、日日管理。在車間里，工段、班組處處模擬商店經(jīng)營，核算成本

TPM的九大活動(dòng)

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TPM不是單純的提高生產(chǎn)量或減少設(shè)備故障的局部利益的九大活動(dòng)，是追求整體利益的綜合性藝術(shù)。既然決定推行TPM，就要幾個(gè)支柱活動(dòng)并行來徹底推進(jìn)，應(yīng)將"把生產(chǎn)線員工培養(yǎng)成操作能手；把設(shè)備人員培養(yǎng)成維修醫(yī)生；把技術(shù)人員培養(yǎng)成各方面的專家"作為改善員工和企業(yè)體質(zhì)的根本目標(biāo)。新世紀(jì)企業(yè)的真正競(jìng)爭(zhēng)力是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而TPM是實(shí)現(xiàn)人才競(jìng)爭(zhēng)力的具體策略。

TPM如何令公司進(jìn)步

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話說于此，我們?cè)诟淖儸F(xiàn)場(chǎng)的當(dāng)中，壓力和難度都很大，只要是一開始未能了解和掌握5S的要領(lǐng)，還有是一些員工的心態(tài)未能扭轉(zhuǎn)過來，經(jīng)過各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的輔助加上我們?nèi)w員工的共同努力，才會(huì)有今日的成績(jī).開始時(shí)員工們不那么會(huì)分辨，崗位內(nèi)多一二件東西不重要，廢棄的舊物更有不舍“丟”的感覺，現(xiàn)在是要改變數(shù)年來的這些壞習(xí)慣的時(shí)候了，但一下子改掉事實(shí)上比較艱難，通過我們的細(xì)心引導(dǎo)和示范，示范區(qū)內(nèi)整理整頓后的現(xiàn)場(chǎng)物品擺放讓他們大大改觀，因?yàn)榧由细淖儸F(xiàn)場(chǎng)物品擺放的方式（定置定量擺放），科學(xué)的布局明確的標(biāo)識(shí)使我們員工取用更快捷，鐵一般的

如何有效實(shí)施TPM

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我見過一些人的搞的TPM，到最后，是做的不錯(cuò)，但結(jié)果往往沒有很好的體現(xiàn)。究其原因，我發(fā)現(xiàn)，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個(gè)結(jié)果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經(jīng)常沒把產(chǎn)品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高設(shè)備的時(shí)間效率和性能效率是否更有興趣。這里，我的經(jīng)驗(yàn)是，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的產(chǎn)品合格率上。特別對(duì)于一些非大型機(jī)械設(shè)備工廠，非常管用。

日本TPM全員設(shè)備維修

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提高設(shè)備效率 從加強(qiáng)設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理的角度提出設(shè)備效率，是指如何從時(shí)間和質(zhì)量?jī)煞矫嬲莆赵O(shè)備的開動(dòng)狀態(tài)，增加能夠創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間和提高產(chǎn)品的產(chǎn)量。其手有：從時(shí)間上增加設(shè)備的開動(dòng)時(shí)間，即減少設(shè)備的停機(jī)時(shí)間；從提高產(chǎn)品質(zhì)量方面增加單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量，即通過減少廢次品來增加合格的數(shù)量。提高設(shè)備效率的最終目標(biāo)的如何充分發(fā)揮和保持設(shè)備的固有能力，即維持人——機(jī)的最佳狀態(tài)——極限狀態(tài)，也就是“是故障為零，使廢次品為零”的人——機(jī)極限狀態(tài)。在全員生產(chǎn)維修中，不是僅僅以故障為對(duì)象，其最終目的是通過提高與設(shè)備效率有關(guān)的時(shí)間開動(dòng)率、性

TPM重?zé)煿I(yè)重慶分廠推進(jìn)案例

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重慶分廠的開展TnPM是一個(gè)學(xué)習(xí)、摸索、實(shí)踐的循環(huán)過程。半年中先后多次派設(shè)備技術(shù)人員到涪陵建峰化工廠、秦皇島戴卡輪轂廠等先進(jìn)單位學(xué)習(xí)，通過交流不僅吸納了許多具體的實(shí)施辦法，更認(rèn)識(shí)到TnPM切實(shí)可行，確實(shí)能改變企業(yè)面貌、提高工作效率、提升員工素養(yǎng)。實(shí)施半年后，TnPM管理理念已深入人心，一位質(zhì)檢人員在工作日志中寫道：“對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問題分析中常常提到由于設(shè)備通道不清潔，引起產(chǎn)品的擦傷、掛傷；由于操作行為不規(guī)范，產(chǎn)生煙支水松紙長短不一，這些問題均是我們?cè)谌粘９ぷ髦袥]有注意對(duì)設(shè)備的清潔保養(yǎng)，忽略員工操作習(xí)慣造成的”

TPM秦皇島戴卡輪轂推進(jìn)案例

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戴卡公司連續(xù)被中國設(shè)備管理協(xié)會(huì)評(píng)為1995—2000年第五屆、2001-2003年第六屆、2004-2006年第七屆全國設(shè)備管理優(yōu)秀單位，被河北省設(shè)備管理協(xié)會(huì)評(píng)為1998—1999年、2000—2001年、2002—2003年連續(xù)三屆全省設(shè)備管理優(yōu)秀企業(yè)。連續(xù)三人評(píng)為第二、第三屆全國設(shè)備管理優(yōu)秀工作者，一人被中國設(shè)備管理協(xié)會(huì)全面生產(chǎn)維護(hù)委員評(píng)為第一屆TnPM/TPM卓越推進(jìn)者。

TPM現(xiàn)代管理工具

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二戰(zhàn)后，日本在向美國學(xué)習(xí)的過程中，將美國的PM生產(chǎn)保全活動(dòng)引進(jìn)日本，并創(chuàng)立日本式的PM。在TPM的歷史里，特別要提及對(duì)TPM有著特別貢獻(xiàn)的日本電裝（Nippon　Denso）公司，它是豐田汽車公司的一個(gè)部件供應(yīng)商。日本于1961年導(dǎo)入GE公司為代表的美式PM生產(chǎn)保全，以此為母體開始探索日本式的PM活動(dòng)，1968年開始確立全體生產(chǎn)和維護(hù)人員參與的PM活動(dòng)，經(jīng)過2年多時(shí)間的電裝公司探索，成功地創(chuàng)立了日本式PM，即“全員生產(chǎn)保全（Total　Productive　Maintenance，TPM）”。當(dāng)時(shí)電裝公司